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達芙妮:大眾鞋王滑隕落在網絡時代_鞋業資訊_品牌觀察

来源: 作者: 2019-03-06 18:05:35

達芙妮:大眾鞋王滑隕落在網絡時代_鞋業資訊_品牌觀察 【-品牌觀察】被譽為“大眾鞋王”的達芙妮近日發布中期業績報告:營業額下跌22.3%,銷售點總數減少466個至5464個……業內人士指出,當前女鞋和整體的鞋服行業一樣,受人工成本、租金上漲以及行業飽和、電商沖擊等多重因素影響,正遭遇調整期,鞋類品牌實體店將繼續進行洗牌。 回首巔峰時期,中國內地每賣出五雙女鞋,就有一雙來自于達芙妮。在經歷初的高速增長后,達芙妮近幾年卻陷入“泥潭”:虧損、關店,這些字眼纏繞著曾經輝煌的品牌。 曾經輝煌:每賣五雙鞋就有達芙妮 1990年,達芙妮誕生。在那個競爭并不激烈的年代,達芙妮雖為品牌商,做的卻是“批發”生意——將鞋子賣給代理商。1999年,達芙妮遭遇渠道危機,庫存壓力陡增,資金鏈吃緊,達芙妮開始“清倉”,更換品牌標志及店面裝潢風格,著手建立自營專賣店網絡,經營范圍也由商場專柜向街邊店拓展。 避開中高端路線,達芙妮定位于大眾流行的平價策略。在價位上,達芙妮女鞋的均價在200—300元;在渠道終端上,達芙妮大多采用街邊店模式。全新的經營模式讓達芙妮重振旗鼓并遍地開花。自2003年起,達芙妮以每年在內地開設150家專賣店的速度進行全面擴張,并迅速在二三線市場擴大占有率,這些市場成為達芙妮重要的利潤來源。 市場滋生的紅利讓達芙妮嘗盡了甜頭。截至2010年6月30日,達芙妮在國內共開設達芙妮品牌銷售終端3077個。而在其業績巔峰的時候,達芙妮的女鞋市場占有率接近20%,這意味著,內地賣出的每五雙女鞋中,有一雙就來自達芙妮。 “達芙妮的早期成功不全是自有模式的功勞,在當時的行業發展階段,達芙妮踩準了女鞋發展市場的節奏和脈搏,聚焦于小時尚路線,而終端網點也正好覆蓋了行業空白。”在國務院發展研究中心研究員、上海市政府品牌專家委員、錦坤文化發展集團創始人石章強看來,達芙妮是后來在品牌和時尚升級過程中遇到了障礙。 頹勢日顯:低價時尚遭遇多重危機 “漂亮不打折,美麗100分”,在中國女鞋領域,這句廣告詞讓達芙妮格外奪目。遺憾的是,2012年起,達芙妮的發展不再順遂。 受電商持續沖擊,鞋類市場出現飽和,產品需求疲軟,再加上實體經營的租金、人工成本增加,給實體經營帶來較大壓力。 作為處在大眾化品牌中低端的產品,達芙妮受到的沖擊不小。從2011年起,國內服飾品牌就被去庫存所折磨,然而,達芙妮的擴張并未停歇。 “傳統原有品牌在特定環境下取得成功時,若要繼續笑傲江湖,就要有清晰應對環境瞬息萬變的策略。” 錦坤文化發展集團創始人石章強表示,當產業行情和市場環境改變時,達芙妮死守原有模式很難堅守陣地。 此外,達芙妮鞋子的設計,被不少消費者認為過時、不出彩、沒有吸引力。即便花大價錢請明星擔任創意總監、代言,也難挽發展頹勢。 遺憾難掩:難見利潤電商更像雞肋 2011年起,電商進入發展爆發期,而達芙妮早在2006年就涉足電商,但電商之路走的頗為曲折。 2009年,達芙妮入駐天貓,同時搭建自營電商公司“愛攜”,將電商策略分為女性平臺,著重打造女性社區;另一塊則是鞋類營銷,借助品牌優勢進行全網絡營銷,并針對線上市場開發網絡專供款。 2010年,達芙妮3000萬元入股與百度打造網絡購物新平臺——耀點100,占股10%。兩年后,耀點100倒閉,達芙妮獨立B2C的嘗試失敗。 投資耀點100被認為是達芙妮轉型中的一個決策失誤,但更重要的事實是,達芙妮對電商業務并未上心,直到2013年,電子商務的字眼才出現在達芙妮的年度報表上。 “達芙妮在做電商方面沒有清晰有效的頂層設計,不斷左右搖擺不定,導致沒能抓住電商發展的高峰期。” 錦坤文化發展集團創始人石章強說,達芙妮搶灘電商發展是“起大早趕了個晚集”,企業的發展戰略怕猶豫不決,左右觀望,“而發展電商必須是一把手工程,也只有一把手主抓才能維護戰略的定力和堅持性”。 對于恰逢巔峰期的達芙妮來說,電商每年幾百萬元的銷售額,只是當時實體店半天的業績。而且,電子商務急需解決的痛點是“便宜”,達芙妮產品卻主打200—300元的價格,在淘寶鞋店非大牌產品面前并無優勢。于是,電商在達芙妮的體系里變得“棄之可惜、食之無味”。 線下掉隊:產品淹沒于品牌競爭中 面對人們消費行為的快速轉變,達芙妮的線下發展也已“掉隊”。就在被達芙妮視作銷售核心的四至六線城市,危機日漸擴大。在四至六線城市,盡管達芙妮店鋪數量達2350個,占總店鋪數的46%,但閉店數量也是多的,達到204家。從表面上看,是電商的沖擊令達芙妮的直營模式優勢無存,但致命一擊是產品的沖擊。電商的出現,徹底改變了渠道為王的經營模式,重新回歸產品本身。 “在原有主戰場的渠道上不堅定,電商思路發展不清晰,采取試錯方式導致主陣地受到影響,導致現有加盟商怨聲載道,新的加盟商猶豫不決,達芙妮的發展內外交困。”石章強說,面對新的市場環境,達芙妮原產品的定位沒升級,設計也未更新,當渠道、品牌、設計等多重因素疊加后,達芙妮的發展陷入困境。 回顧1990年至今,達芙妮確實沒有太醒目的特點,既是品牌商,又是分銷商,還是代工廠。同時,達芙妮對核心的產品專注度也并不高,從年報里,投資者很少能獲取關于達芙妮對它的產品的設計、制作和定位上的描述。 頂層布局:提升品牌以謀東山再起 達芙妮的渠道優勢不再,產品也就淹沒在無數品牌的競爭中。那么,昔日的“大眾鞋王”是否還能東山再起? “這需要從短中長期進行布局謀篇。短期來說,達芙妮要從渠道入手,解決主陣地失守問題,現有的5000多家店要確保單店業績提升。”石章強說,關店不可怕但不能瞎關,要做系統盤整后再行決定,那些支持品牌形象的終端,即便虧損也要堅持開下去。 在石章強看來,對于銷量較好的店鋪要繼續鞏固成果,“你必須得觀察、分析這么多年來鞋子都賣給誰了,往前發展的同時不能丟了老客戶”。他說,不賺錢的終端店鋪要快速止損。一些被達芙妮所忽略的終端要進行拓展,如社區和商務寫字樓如何快速覆蓋,怎樣把實體店開進特色小鎮等旅游景點。 “在鞏固原有主陣地的同時,達芙妮的電商要重新布局,以加盟、合資方式入駐天貓或唯品會等。”石章強建議,達芙妮的長遠發展,重在解決品牌產品問題,“這不是請個明星代言就能解決的問題,達芙妮需要從品牌的頂層設計布局,活化且提升品牌,對產品進行相應調整。” 專家點評 中國有很多這樣的企業:當外部環境好的時候,錯把外部的機遇當成自己的競爭力,其實并不是自己有多強,而是對手太弱消費者要求太低;而外部環境不好的時候,再加上對手開始變強大消費需求開始升級時,這些企業就開始茫然且盲動,不斷地試錯,又不斷地嘗新,左沖右突而不得志…… 達芙妮就是這樣的企業,從來是向外求而不向內求。但機會不會永遠存在,隨著類似對手的風起云涌,紅利機會逐漸減少,比較優勢已蕩然無存,再加上電商品牌和電商渠道的全面橫掃,還死守著以前那一套老黃歷自然會敗下陣來。 解決之道很簡單,在解決短期終端問題的同時, 要解決好中期的渠道問題,以及長期的品牌和產品問題。只有充分地解決好短中長的品牌頂層設計,達芙妮才有可能真正回歸寶座。 更多精彩內容,歡迎掃描下方二維碼關注官方微信!小儿感冒治疗方法
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